پایان نامه رهبری مبتنی بر ارزش
قسمتی از متن:
سیستم ارزشی سازمان را نمی توان به صورت سنتی اداره کرد . برای مثال ، صدور بخشنامه و دادن دستورات کنجی هیچ اثری بر سیستم ارزشی سازمان نخواهد داشت .
سیستم ارزشی سازمان منشأ و منبع اتخاذ کننده ارزش های سازمانی است . اصولاً « رهبری مبتنی بر ارزش » موجب پیدایش ، تقویت و تأیید ارزش های سازمانی می شود .
مقصود از رهبری مبتنی بر ارزش رابطه ای است که بین رهبر و پیروان قرار دارد و آن بر اساس ارزشهای مشترک و ارزشهای نهادینه شده قرار دارد که مورد تأیید رهبر سازمان است که وی در گفتار و کردار به آنها پایبند است .
رهبر اندیشمند
مغز و اندیشه رهبران اندیشمند منشاء پیدایش سازمان های یادگیرنده است . باید رهبری اندیشمند وجود داشته باشد تا سازمانی یادگیرنده به وجود آید ، مقصود از رهبر اندیشمند کسی است که سازمان را درک می کند و به آن و اعضا کمک نماید به موفقیت دست یابند . در سازمان یادگیرنده رهبر دارای سه نقش متفاوت است .
1 – ارائه طرح اجتماعی
مقصود از طرح اجتماعی اقدامات پشت صحنه است که رفتار و نگرش کل افراد را شکل می دهد . نخستین نقش طرح سازمانی این است که عقیده ها ، هدف ها ، مأموریت و ارزش های هسته ای را تعیین کند و کارکنان را رهنمون گردد .
رهبر اندیشمند مبنای ارزش های اصلی و چشم انداز یا دیدگاه کلی را مشخص می نماید . دوم ، سیاست ها ، استراتژی ها و ساختارهای جدیدی که سازمان یادگیرنده را تأیید و حمایت می کنند طرح ریزی می شوند و به اجرا در می آیند . این ساختارها ، رفتارهای جدید را تقویت و تأیید می نمایند . سوم ، رهبر ، فرایندهای مؤثر یادگیری را طرح ریزی و ارائه می کند . ارائه فرایندهای یادگیری نیاز به رهبری خلاق و مبتکر دارد تا به دیگران اطمینان بدهد که این فرایندهای نوین ، تضمین شده و قابل درک هستند . موجودیت سازمان یادگیرنده در سایۀ این ویژگی ها تضمین می گردد و می تواند استوار روی پای خود بایستد .
2 – ارائه یک تصویر کلی از سازمان
مقصود از تصویر کلی تصویری از آیندۀ مطلوب برای سازمان است . چنین تصویری در بحث یکی از کارکنان یا رهبر ارائه می گردد ، ولی کل سازمان باید آن را درک کنند . این تصویر نشان دهندۀ نتیجه های مطلوب و مورد نظر آینده است . بنابراین ، از این نظر ، هر عضوی از سازمان ، آزادی عمل دارد تا به سهم خود مسأله هایی را شناسایی کند و درصدد حل آنها برآید تا بتواند سازمان را در این راه یاری نماید . ولی بدون وجود یک تصویر کلی که موجب نوعی هماهنگی و وحدت اندیشه گردد ، کارها و عملیات کارکنان نمی تواند به صورت یک مجموعه در آید . کارکنان از هم می پاشند و در مسیرهای مختلف حرکت خواهند کرد .
3 – رهبر خدمتگزار
پایه و اساس سازمان یادگیرنده بر وجود رهبران خدمتگذار گذاشته می شود .یعنی کسانی که خود را وقف دیگران و سازمان می کنند . وجود رهبری که به عنوان بازیگری برجسته در صحنه ظاهر شود و سازمانی ایجاد نماید مناسب سازمان یادگیرنده نیست . رهبران قدرت خود را تفویض می کنند و عقیده ها و اطلاعات را به دیگران می دهند . در سازمان یادگیرنده ایجاب می کند که رهبر خود را وقف سازمان کند . در واقع بسیاری از افرادی که به دیگران و سازمان خدمت می نمایند به صورت رهبر در می آیند .
رهبری خلاق و فره مند
در رشته های علوم سازمانی شاید موضوع « رهبری » بیش از هر چیز دیگری مورد تحقیق و بررسی قرار گرفته و در رشته های مدیریت و بیش از هر موضوع دیگری تجزیه و تحلیل شده باشد . رهبران فره مند [1] و خلاق [2] یا ایجاد کننده تحول بر سازمان اثرات بسیار زیادی می گذارند .
رهبران تحول آفرین
از جمله ویژگی های چنین رهبرانی این است که می توانند موجب تغییرات ، نوآوری ، خلاقیت و کارآفرینی شوند . رهبران تحول آفرین موجب تحریک ، تشویق و ترغیب پیروان می شوند ، و این نه بدان سبب است که بخواهند افراد از شخص آنان پیروی کنند بلکه چنین رهبری به تحول سازمانی اعتقاد راسخ دارد ، به نیاز به تجدید حیات سازمانی پی برده است ، برای جامه عمل پوشانیدن به یک رویای جدید تعهد کرده است و می کوشد تا یک فرایند نوین سازمانی را نهادی نماید .
رهبر فره مند
یک رهبر فره مند ( از نظر شخصیتی ) دارای نیرویی است که پیروان را به خود جذب می کند . با این نیرو آنها را نسبت به خود وفادار و متعهد می کند ، به گونه ای آنها را تحت تأثیر نیروی خود قرار می دهد که آنان خود را وقف خواسته های وی می نمایند . پیروان نسبت به داشتن چنین رهبری برخود می بالند ، و افتخارشان این است که در راه تأمین هدف ها و مأموریت مورد نظر وی جانفشانی می کنند ؛ آنها به ارزش ها ، هدف ها و رفتار وی ارج فراوان می گذارند و آنها را با جان و دل می پذیرند ، رهبر را منبع الهام بخش خود می دانند ، و از این که در سایه وجود چنان شخصیتی نفس می کشند احساس غرور و بزرگی می کنند و آن را نشانه مناعت طبع خود می دانند ؛ نسبت به صداقت و درستی باورها و اعتقادات او کوچک ترین تردیدی به دل راه نمی دهند و به پاکی و بی آلایشی وی اعتقاد راسخ دارند . فراتر این که رهبران فره مند گاهی در عرصه های بحران زا یکه تازی می کنند ، شگفتی می آفرینند ، راه حل های ابتکاری ارائه می کنند و چون قهرمانان می درخشند . پیروان هیچ چیزی را از نظر چنین رهبری پنهان نمی دارند و چون با مسأله پیچیده ای رو به رو شوند او با نیروی ممتاز و شخصیت خارق العاده خود آن را حل می کند . نتیجه تحقیقاتی که روی رهبران فره مند انجام شده نشان می دهد که آنان پذیرای خطرهای ( شخصیتی ) سنگین هستند ، به هنگام سخن گفتن از قدرت بیان بالایی برخوردارند ، فصیح و بلیغ سخن می گویند و موجب تحریک احساسات شنوندگان و مخاطبان خود می شوند ، اعتماد به نفس دارند ، بسیار پرانرژی و توانی طاقت فرسا دارند .
رهبران خلاق
مشابه رهبران فره مندند ، تنها با این ویژگی اضافی که آنها می توانند تغییراتی را ایجاد کنند ، ابتکار عمل به خرج دهند ، و خلاق و نوآور می باشند . یک رهبر خلاق پیروان خود را تحریک می کند یا آنها را بر می انگیزد که تنها به پیروی محض از او اکتفا نکنند ( تنها مقلد او نباشند ) ، بلکه از آنها می خواهد تا تصویری از سازمان در حال تحول در مغز خود تجسم نمایند ، درباره تجدید حیات و نیاز به دگرگونی بیندیشند ، به پدیده تحول اهمیت بدهند ،همواره در پی آن باشند تا تصویر تازه ای از سازمان را ترسیم کنند و سرانجام این که آنها را یاری می کند تا به اصطلاح طرحی نو براندازند، یک فرایند جدید سازمانی ارائه و آن را نهادی کنند .
در سراسر فصل های پیشین ما به این مسأله پرداختیم که سازمان ها باید در مقیاس وسیعی تغییر کنند ، چه این اقدام به صورت ترویج یک فرهنگ جدید ، ارائه ساختاری مبتنی بر تیم مدیریت خودگردان ، رشد ، ترقی یا رسیدن به مرحله جدیدی ( در چرخه زندگی سازمانی ) یا توسعه و گسترش سطح جهانی باشد . تغییرات اداری که در سطحی وسیع رخ دهد شامل رویدادهای زیر خواهد شد : تغییرات اصولی و زیربنایی در مأموریت ، ساختار و سیستم های فرهنگی و سیاسی یک سازمان ، البته با این هدف که آن ، از نظر توانایی های سازمانی به سطح بالاتری برسد . یک رهبر خلاق هنگامی در عرصه سازمان ظهور می کند که آن سازمان با بحران رو به رو شده یا دستخوش تحولات اساسی و تغییرات بنیادی قرار گرفته باشد . آن رهبر می تواند در چنین سازمانی تغییرات اساسی ایجاد کند و آن را متحول سازد . موفقیت چنین رهبری در گرو سه اقدام زیر است :
1 – خلق تصویری جدید
تصویری جدید که از وضع مطلوب و آرمانی آینده ارائه می شود منعکس کننده این موضوع است که باید الگوهای پیشین را به دور افکند و نیز این که ساختارها ، فرایندها و فعالیتهای قدیمی دیگر نمی توانند مفید واقع شوند . رهبر باید بتواند این دیدگاه را در سراسر سازمان ترویج کند . در شرکت تلگراف و تلفن آمریکا یک برنامه بلند مدت و استراتژیک ارائه شد که رابرت آلن ، مدیر عامل شرکت آن را ارائه نمود و این مربوط به سال 1984 است که شرکت مزبور پاره پاره شد .
شرکت به سرعت به سهم بازار خود را از دست داد و دایناسور دیروز در پرتگاه نابودی قرار گرفت و درست در همین زمان بود که رابرت آلن سکان این کشتی درگیر طوفان را در دست گرفت . او نیرو و زمان بسیار زیادی صرف برنامه بلند مدت یا رویای مورد نظر خود نمود و هدف اصلی و اولیه شرکت را بدین گونه تعیین کرد : « کمک به افراد جهت یادگیری راهی نوین برای پیروزی » . اگرچه رهبران وقت صرف کردندتا مدیران رده های مختلف سازمانی و کارکنان را در گروه های کاری ( تیم های ) گوناگون بگنجانند ، ولی نکته مهم این است که تنها رهبران مسئولیت ارائه تصویر جدید را بر عهده گرفته بودند .
2 – گرفتن تعهد از کارکنان
چون سازمان دستخوش تحول قرار گیرد ، این مسأله حیاتی می شود که کارکنان و مدیرات مأموریت جدید سازمان و دیدگاه یا تصویر تازه را بپذیرند . مدیر عامل شرکت جنرال موتورز در ظرف پنج روز با نهصد مدیر اجرایی شرکت جلسه تشکیل داد و موضوع را شرح داد و نظر موافق آنان را جلب نمود . اگر تغییر در سطح وسیع و ناپیوسته باشد ایجاب می کند که اعضای سازمان تعهداتی ویژه بدهند ، یا این که مدیریت ارشد سازمان باید با این گونه تغییرات را تنها در رابطه با هدف ها و فعالیت های سنتی سازمان اعمال کند .
3 – نهادی کردن پدیده تغییر
یک سازمان باید روش ها ، رویه ها ، اقدامات و ارزش های جدید را برای همیشه بپذیرد . این بدان معنی است که باید برای اجرای برنامه های آموزشی ، جمع آوری کارکنان و اجرای شیوه های جدید منابع نسبتاً زیادی تخصیص داد . امکان دارد این تغییرات شامل سیستم های فنی ، مالی و بازاریابی یا ساختارهای اداری و سیستم های کنترل شوند . شاید چندین سال طول بکشد تا یک رهبر بتواند سازمان را به کلی دگرگون سازد و. یک رهبر خلاق باید تلاش فراوان نماید و سازمان را در مسیر تازه ای بیندازد که بتواند نیکو بیندیشد و به اصطلاح مرد عمل گردد . در این سیستم جدید احتمال دارد که تعادل قدرت به هم بخورد ، مقام های سازمانی تغییر کنند و الگو ها یا روابط متقابل ( تعامل ) سازمانی به هم بخورد . ای بسا مدیران اجرایی جدیدی به استخدام شرکت درآیند و آنان دارای ارزش ها و رفتارهایی باشند که مناسب نظم نوین آن سازمان باشد . این سیستم جدید باید جنبه نهادی به خود بگیرد و دائمی یا همیشگی گردد .
نظریه پردازان و مشاهیر
سرپرستی تحقیقات دانشگاه آیوا راجع به رهبری نیز به عهده ی کرت لوین بود و نتیجه ی آن مطالعات به ارائه مدل سه نوع سبک رهبری اقتدار ماب ، مشارکتی و تفویضی منجر شد .
نظریه های رفتاری به جای پرداختن به صفات مشخصه ی رهبران ، رفتارها و اعمال آنان را مورد بررسی قرار می دهند ؛ زیرا صفحات مشخصه در رفتار بروز و نمود پیدا می کند و سرانجام افراد ، رهبران را بر اساس رفتارهایشان ارزیابی کرده و تصمیم به پیروی از آنها می گیرند .
رفتارهای رهبر
نوع ابتدائی تئوری مسیر – هدف ، تنها دو رفتار رهبر را که به طور گسترده ای تعریف شده اند در بر می گرفت . این دو رفتار شامل رهبری حمایتی [3] ( مشابه با مراعات ) و رهبری هدایتی [4] ( مشابه با ساختار مداری و رهبری ابزاری ) می شدند . دو رفتار دیگر رهبر ، توسط هاوس و میچل در سال 1974 افزوده شدند ( یوکل ، 1994 ، صص 287 – 286 ) رفتارهای چهارگانه مطابق زیر تعریف می شون
1 – رهبری هدایتی
رفتار رهبر هدایتی متمرکز بر این است که چه چیزی در چه زمانی و چطور باید انجام شود . این رفتار ، انتظارات عملکردی و نقش هر زیردست را در گروه کاری تعیین می کند .
2 – رهبری حمایتی
رفتار رهبر حمایتی ، شامل توجه به زیردستان به عنوان انسانها نه موجودات بی جان می شود . و سعی در ارضای نیازهایشان دارد . رهبران حمایتی ، باز ، خون گرم ، دوستانه و خوش برخوردند . آنها مراقب افرادی هستند که با آن ها کار می کنند و با زیر دستانشان به طور عادلانه برخورد می کنند .
3 – رهبر مشارکتی [5]
رفتار رهبر مشارکتی شامل مشاوره با زیردستان و در نظر گرفتن ایده های زیردستان قبل از تصمیم گیری است . رفتار رهبر مشارکتی هم چنین به این معنی است که رهبر به طور فعال به دنبال پیشنهادها و ایده های زیردستان در تصمیم گیری است .
4 – رهبری توفیق طلب [6]
رفتار رهبر توفیق طلب ، بر موفقیت و بهبودهایی در عملکرد تأکید می کند . یک رهبر توفیق طلب ، اهداف عملکردی بالا را تعیین و نسبت به توانایی های زیردستان برای رسیدن به آن اهداف اعتماد از خود نشان می دهد .
[1] - Charismatic
[2] - Transformatinal leader
[3] - Supportive Leadership
[4] - Directive Leadership
[5] - Paricipative Leadership
[6] - Acheivement – Oriented Leadership