مدیریت سازمانی برای رقابت و فروش کالا (بازارهای داخلی و خارجی)
منابع داخلی و مزیت رقابتی
منابع مالی
تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش
نقاط قوت و ضعف داخلی
رابطه بین واحدهای وظیفه‌ای سازمان
یکپارچگی استراتژی و فرهنگ
مدیریت
مالی/ حسابداری
فهرستی از پرسش‌های مربوط به بررسی عوامل داخلی
تحقیق و توسعه
تکنیکهای پایه
منحنی تجربه و تعیین قیمت
ارزیابی منحنی تجربه و تازه واردین
منحنی تجربه و مراحل مختلف تولید
تکنیکهای جدولی
مدل عمومی ارزش ایجاد شده برای مشتریان
زمینه های استراتژیک برای وجه مالی
ترکیب و رشد درآمدها
کاهش هزینه / بهبود بهره وری
معیارهای سنجش کیفیت
معیارهای سنجش خدمات بعد از فروش
ارزیابی عوامل درونی: مدل GE
تعریف عوامل کلید درونی:
عواملی که تحت کنترل مدیریت سازمان بصورت رسمی میباشد ، عوامل درونی می نامند. لیست کردن این عوامل کار خیلی مشکلی نیست. اما الویت‌بندی کردن و به اصطلاح عوامل کلیدی را از غیر کلیدی تشخیص دادن کار ساده‌ای نیست. این کار نیاز به هوش زیاد، تجربة نسبتاَ بالا و دانش کافی در رشته مورد نظر دارد. برای بدست آوردن عوامل کلیدی متأسفانه تاکنون چهارچوب نظری یا مدل و روش علمی مطمئنی بدست نیامده است. معمولاَ برای تعیین آنها از همفکری مدیران گزینش شده استفاده می شود. ولی به هیچ وجه نمی‌توان مطمئن شد که همة عوامل کلیدی سازمان مشخص شده است.
پس از مشخص شدن عوامل کلیدی درونی لازم است که به نحوی ارزیابی شوند.
همانطور که ملاحظه می‌شود در یک سمت عوامل کلیدی درونی نوشته شده و سپس در پنج مقیاسی خیلی بد (=) بد (-) متوسط یا بی‌تأثیر ( E ) ، خوب (+ ) و خیلی خوب (++) نظر ارزیاب مشخص شده و با اتصال نقاط خط زیگزاگی بدست می‌آید. حاصل جمع جبری نقاط مثبت و منفی و صنعت کلی را نشان خواهد داد.
نکته قابل توجه در ارزیابی تعیین معیار یا شاخصی است که نسبت به آن خوب یا بد بودن عامل مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. در اینحالت عوامل به دو دسته قابل تفکیک هستند.
1- عواملی که از نظر تإثیر گذاری روی همة‌شرکتهای رقیب یکسان هستند مثل نرخ رشد بازار، اندازه بازار، سوددهی صنعت و … در اینصورت میانگین هزینه فرصت به عنوان شاخص درنظر گرفته شده و ارزیا بیها نیبت به آن سنجیده می‌شوند.
چرا که نهایتاَ صنعتی که هزینه فرصت بهتری دارد مطلوبتر خواهد بود و در
سرمایه‌گذاری اولویت بیشتری خواهد داشت.
2- عواملی که از نظر تأثیر‌گذاری روی شرکت‌های رقیب یکسان نیستند در این حالت شاخص ارزیابی وضعیت قویترین رقیب در نظر گرفته می‌شود. در این صورت مشخص می‌شود که شرکت در مقایسه با قویترین رقیب چه نقاط قوت و ضعفی داشته و اختلاف تا چه اندازه‌ای میباشد. با توجه به اینکه قضاوت درمورد عوامل، شخصی و سلیقه‌ای میباشد، بدین منظور از روشهای نظر سنجی و پریشنامه‌ای معمولاَ استفاده می‌شود. در این حالت نظرات مدیران داخل سازمان و صاحب نظران خارج از سازمان گرفته شده و پس از تجزیه و تحلیل آنها به یک جمع‌بندی واقع‌بینانه‌تری می‌توان دست یافت.
روش دیگری که در ارزیابی از آن استفاده می‌شود از طریق وزن دهی میباشد این روش که نسبت به روش قبلی کمی‌تر میباشد برای زمانی که دقت در ارزیابی اهمیت داشته باشد، مناسب‌تر میباشد. برای هر عامل توسط ارزیاب از یک تا پنج ( یک برای بدترین و پنج برای بهترین) یک امتیازی داده می‌شود. سپس تمامی عوامل نسبت به هم سنجیده شده و وزن آنها نسبت به هم طوری مشخص می‌شود که جمع‌جبری وزنها یک شود، اصطلاحاَ این عمل را نرمالیزه کردن نامند. سرانجام امتیاز در وزن ضرب شده و امتیاز وزنی بدست می‌آید که حاصل جمع آن امتیاز کل ارزیابی میباشد. این روش مشابه ماتریس ارزیابی عوامل داخلی ( IFE ) میباشد.
روش دیگری که بیشتر مطرح است روش مشارکت و همفکری بین مدیران مخصوصاَ به روش دلفی ( Delphy ) و تکنیک کارت سفید میباشد. در این نوع روشها که مشارکت جمعی مدیران را می‌طلبد ضمن افزایش هزینه‌های ارزیابی ، دارای مزیت مدیریت مشارکتی است.
تکنیک کارت سفید:
تکنیک « کارت سفید» یک روش گروهی ساده و در عین‌حال کار سازی برای تدوین فهرستی از ضعف‌ها قوت‌ها، فرصتها و تهدید‌هاست. این تکنیک که با عنوان تکنیک « گلوله برفی» نیز شهرت دارد، روشی است که طوفان مغزی را که فهرست طویلی از پاسخ‌های محتمل یک پرش خاص را تهیه می‌کند. با مرحله‌ای ترکیبی که درآن پاسخ‌ها را براساس موضوعهای مشترک درچند مقوله بسته‌بندی می‌شوند، تلفیق می‌کند، هر یک از پاسخ‌های منفرد، بر روی کارتی سفید رنگ ( مثلاَ یک کارت شاخص پنج تا هفت اینچی)
به نام کارت برفی یا کارت سفید نوشته می‌شود، پس هر یک از کارت‌ها براساس موضوعهای مشترک بر روی دیواری چسبانده می‌شوند و به این ترتیب چندگلوله برفی از کارت‌ها بوجود می‌آید.
این تکنیک از نظر مفهومی بسیار ساده است، با استفاده ازآن به سهولت و با سرعت امکان پذیر بسیار سودمند است. این تکنیک، به ویژه دربخش swot و مرحلة تدوین استراتژی بسیار مفید است.
در تحلیل swot ، این تکنیک چهار بار و با تإکید بر پرسشهایی به این شرح مورد استفاده قرار می‌گیرند.
1- چه فرصت‌های عمده‌ای برای ما وجود دارد؟
2- با چه تهدیدهای عمدة خارجی مواجه هستیم؟
3- نقاط قوت عمدة داخلی ما چه مواردی هستند؟
4- ضعف‌های عمدة داخلی ما چه مواردی هستند؟
به این ترتیب تیم برنامه‌ریزی استراتژیک ، چهار فهرست برای بحث ، مقایسه و مقابله در پیش رو خواهد داشت که می‌تواند بر این اساس هم اقدامهایی را که باید به سرعت به آنها مبادرت ورزد. تعیین کند و هم آمادگی لازم برای تعیین مسائلی استراتژیک را در مرحلة بعد کسب نماید. همچنین تحلیل swot به تیم برنامه‌ریزی کمک خواهد کرد تا استراتژیهای کارسازی در پاسخ مسائل بحث‌انگیز آماده سازد.